2024 年 9 月，一場由 Airbnb 創辦人 Brian Chesky 的座談分享，當時也在場的 Y Combinator 聯合創始人 Paul Graham，深受啟發而寫下的備忘錄「創辦人模式（Founder Mode）」，引起矽谷創投圈爭相討論，《Harvard Business Review》隨後也專文闡述這個論點。
「創辦人模式」指的是一種獨特的領導風格，創辦人對公司採取直接、親力親為的方式，而非單純透過層級架構進行委派。
核心特點：
直接參與產品與營運細節：創辦人深入公司的產品規劃、設計與營運，將自身對產品和客戶的深刻理解直接融入決策。
不拘泥於層級：創辦人可能跳過中間管理層，直接與不同層級的員工溝通，以確保資訊流暢與效率。
高度的擁有感與責任心：視公司為己出，對成敗負全責，展現極高的內在驅動力。
重視速度與效率：強調快速決策、快速行動，並能迅速調整方向。
與客戶建立深厚連結：透過親自參與，確保產品能真正滿足客戶需求，並建立信任。
起源：
Chesky 在 2020 年 Airbnb 危機期間，放棄了傳統的「放手讓員工發展」的管理模式，轉而效仿 Steve Jobs 的親力親為，直接介入產品開發，成功帶領公司走出困境。這一經驗啟發了 Graham 提出「創辦人模式」（Founder Mode），認為成功的創辦人具備獨特特質，不應被傳統管理模式所束縛。
此模式引發了關於微觀管理、領導風格和企業文化等議題的廣泛討論。儘管常被誤解為「微觀管理」，但支持者認為創辦人模式更強調激情、協作與對產品品質的極致追求，旨在提供卓越的客戶體驗。
代表人物：
Steve Jobs（Apple）、Elon Musk（Tesla, SpaceX）和 黃仁勳（NVIDIA）經常被視為創辦人模式的典範。
研究與洞察：
《哈佛商業評論》的研究指出，成功的創辦人 CEO 具備發散性思考、內在動力和忠誠核心圈等共同點，並擁有創造力、鼓舞人心、客戶至上、強大執行力和適應/轉型能力等「超能力」。研究也表明，創辦人模式若要全面成功，需要與傳統的管理者模式相結合。
以下是 2024 年 9 月《Brian Chesky - Founder Mode & The Art of Hiring》的演講重點整理：
一、從創業初心到官僚化危機：創辦人模式的誕生
在創業初期，Brian 和共同創辦人們全天候親自接聽用戶電話，甚至凌晨三、四點都不例外。他將這種狀態稱為「創辦人模式」（Founder Mode），意指創辦人親自下場、對產品和用戶極度投入，沒有任何隔閡與層級。這樣的模式造就了 Airbnb 的早期成長，也反映了創業精神的本質：在細節中親力親為。
但當 Airbnb 成為獨角獸後，組織逐漸走向官僚化。團隊從幾個人變成上千人，出現層層管理、交疊職能、碎裂的產品決策與失控的資源分配。Brian 形容這是「俄羅斯套娃式管理」，每個總經理都創造出子總經理，組織變成一團分不清主次的大雜燴。
這導致幾個問題：
CEO 與產品脫節，無法直接參與產品決策；
各部門拉扯資源，導致政治化與效率低下；
缺乏統一的產品節奏與品質標準；
真正有能力的人離開，留下平庸卻擅長會議與管理的中層。
這讓他意識到，你可以天生就是一位好創辦人，但沒有人天生是好 CEO。
二、Covid危機帶來的重建契機：從部門建制回歸功能型
當 Airbnb 準備上市時，Brian 遇見兩位 Apple 的重量級創意領導：Jonathan Ive （原Apple 的首席設計長）和 Hiroki Asai（原 Apple 的執行創意總監）。他們告訴他 Steve Jobs 的管理方法與 Airbnb 當時的組織架構幾乎完全相反——後者已經偏離創辦人直覺太遠。
但就在 Airbnb 邁向 IPO 前夕，COVID-19 突如其來。公司營收在八週內暴跌 80%，成為全面重構的轉機。
Brian 決定重建 Airbnb 的方式包括：
從 Divisional 結構轉回 Functional 結構：讓設計、工程、產品行銷各就其位，消除重複與爭奪；
每位主管必須是該領域的專家，能夠實際做事，不再只管理人；
減少員工總數，打造精實團隊（比喻為「海豹部隊」而非「海軍」）；
拆除中階管理層與不創造價值的會議文化；
強調每一位主管都須「透過作品管理人」，不是靠開會與人際手腕。
Brian 也導入「產品行銷（Product Marketing）」職能，結合產品管理與品牌敘事，讓產品團隊更貼近用戶、說出動人故事。
三、如何招對人：辨識「創辦人型」vs「管理型」人才
Airbnb 曾因聘錯高階主管而陷入困境。Brian 指出，多數招募失敗來自於：
「你以為你聘的是建造者，實際上來的是維穩型管理者。」
因此，他強調以下幾個核心原則：
招募準則：
從成果出發，倒推出真正創造者：別只看履歷與品牌，要像辦案一樣追查誰真正做出過好產品。
面試時追問三層細節：第一層答案往往模糊，問到第三層才能分辨真假。
推薦信遠比面試重要：自己打電話，確認是否真的優秀，並持續往下一層層延伸找人。
共同聘任制度（Co-Hiring）：所有高階主管的直屬主管，Brian 親自參與面試與決策。
對專業盲區，找顧問或業界高手面試，或要求對方展示具體成果。
他也指出一個關鍵觀念：
「每一位應徵者都應該視為『有罪』，直到他們提供證據證明自己無懈可擊。」
四、吸引與留住A咖：挑戰感、敘事力與信任
Brian 分享了幾個招募頂尖人才的核心技巧：
關鍵策略：
在招募最後階段「反向勸退」候選人：列出困難與挑戰，過濾動機不純者，反而更能吸引想挑戰自我的高手；
大量 FaceTime（個人互動）：像當年 Andreessen 每天打電話拉攏他一樣，CEO 本人要親自展現誠意；
請信賴對象協助背書：透過產業領袖的推薦增加說服力；
CEO 必須扮演「潛力開發者」：向候選人展示你的信任與期待，激發他們內在動力；
薪酬上打破平均主義，為 A 咖破格給薪：不讓體制壓制頂尖人才。
他提醒，面試小組如果未對齊價值觀，反而可能錯殺好人選。因此：
減少面試人數但加深深度；
預先協調團隊認同用人標準；
聚焦具體能力，而非表面和諧與魅力。
五、與董事會拉鋸時，如何堅持創辦人直覺？
當董事會給出錯誤建議，創辦人如何應對？
Brian 的原則：
VC 看過很多場比賽，不代表會打比賽。
選擇有經營經驗的投資人當董事，而非只靠模式識別的「觀察家」；
小心年輕合夥人加入董事會，他們缺乏影響力，在危機中可能無法挺你。
實際應對策略：
與信任的董事私下溝通，形成內部支持聯盟；
若無其他盟友，靠「深入細節」展現你對問題的理解，說服董事：你真的知道自己在做什麼；
撰寫長篇備忘錄，論述自己的判斷依據。
最終原則是：
「就算錯誤是照著董事建議做的，最後背鍋的還是創辦人你自己。」
這就是創辦人的責任與孤獨：你要懂得聆聽，但更要敢於堅持。
判定標準：如何辨識一家企業是否仍具創辦人模式？
可透過以下四項指標評估：
上表列出 26 位 CEO，有些即便不是創辦人CEO，也是非常傑出的接班人，但評分就是如此殘酷，這裡反而可以看到幾個亮點人物：
一、軍工界的馬斯克 — Palmer Luckey
背景與風格：
創辦人身份：Oculus 創辦人，後遭 Facebook 高層排擠，創立 Anduril 為復仇與使命結合之作；
創業動機：以矽谷工程方法對抗美國軍工體系低效，期許讓美國重新武裝且勝利。
評語：
創辦人模式強度：極強（創辦人 2.0 型）
他是 2020s 的軍工馬斯克，結合產品洞察與國安使命，尚未上市但估值已超 305 億美元，並受到 Peter Thiel 與矽谷軍工圈高度支持。
二、專業經理人但擁有創辦人意志 — Frank Slootman
背景與風格：
非創辦人：三度被聘為 CEO，Data Domain→ServiceNow→Snowflake；
軍事紀律型管理者：海軍出身，講求效率、組織密度、極端專注。
評語：
創辦人模式強度：中高（代行創辦人型）
他證明「創辦人模式是一種行為與文化的展現，不是股權結構的結果」。他不是創辦人，但每到一家公司就像創辦人再創業。
三、專業經理人的再造奇蹟代表 — Lisa Su
背景與風格：
博士工程師出身：IBM、Freescale 半導體資深技術領導人；
非創辦人：在 AMD 低潮時期（2014）被任命為 CEO。
評語：
創辦人模式強度：中高（專業重建型）
Lisa Su 展現的是一種「內部革命者」式的創辦人模式——不是開創者，卻能帶領一個品牌重生。她讓 AMD 的股價翻超過 30 倍。
結語：創辦人模式的再定義
這三人告訴我們，創辦人模式不是天生的，而是後天能養成的行動哲學與文化建構力：
Palmer Luckey 是新世代創辦人中最具工程狂熱與敘事主權的代表；
Frank Slootman 則是「行動與紀律」的極致應用，讓專業經理人超越創辦人；
Lisa Su 展現沉靜但堅定的「內部創辦人」風格，是專業轉型的奇蹟代表；
好好珍惜那些具有高度創辦人精神的現任 CEO 的公司，這些 CEO 仍在「當打之年」：Tesla、Nvidia、Anduril（未上市）、Airbnb、Zoom、Palantir、OpenAI（未上市）、AMD、小米、Stripe（未上市）等。
Anduril、Stripe 都有可能於今年或明年上市，敬請期待。